近年來，在中國企業家群體中已經形成了一個普遍認知——企業的業績出色依賴兩個因素，一是戰略優秀，二是組織能力強大。但隨著經濟寒冬的來臨，戰略上的出奇制勝似乎變得遙不可及，組織能力的建設重新成為了重點。

組織能力是組織模式（Organization Pattern）和個體能力長期相互作用的結果，表現為一種穩定的組織記憶。在組織模式和個體能力中，中國企業家顯然更熱衷于后者，于是，大量的干部管理、人才管理需求層出不窮。不少企業家都有類似的感言：“我的戰略足夠優秀，就是缺乏落地戰略的能人。”

這種認知當然是淺薄的，組織模式決定了分工和激勵，解決讓人“有機會干”和“有意愿干”的問題，讓能人脫穎而出。脫離這個前提，企業必然對人提出不切實際的要求，所以，才會有“一個人活成一支團隊”“T型人才”“無私奉獻”等表述頻頻出現。企業家抱著這樣的預期去審視人才，必然收獲無限失望。

失望歸失望，但企業家對于改造干部或人才的熱情卻一直沒有減少。相比之下，組織設計成為了認知的荒漠。

一、組織設計的執念

少部分企業家會在某些條件的促動下，開始關注組織設計。這個領域看似是人力資源部門的專業所在，但企業家卻從不曾讓出主導權。事實上，在他們的心中，組織設計本來就不是一個有專業壁壘的領域。這里有三個企業家普遍信奉的假設：

• 假設1——組織設計沒有定式，好用就行；

• 假設2——組織設計更多是一種利益平衡，不是科學；

• 假設3——組織設計并非打造精密系統，更多需要的是感覺，引入咨詢公司純屬浪費。

如果按照這樣的假設，那么，他們顯然是最有資格去設計組織的人。因為他們具備不可替代的三大條件：

• 條件1——生意是他們做出來的，他們最懂業務；

• 條件2——團隊是他們帶出來的，他們最懂干部；

• 條件3——公司是他們建起來的，他們最懂公司歷史沿革。

正因為三大假設和三大條件形成的執念，企業家們固執地死守在組織設計領域，還產生了若干普遍的錯誤認知：

“我把兩個部門合成一個，能不能打破部門墻？”

“我們讓幾個部門成立一個‘班委’或‘大本部’，能不能加強他們的協同？”

“前臺如果調不動中后臺的資源，應該反思一下自己有什么問題；中后臺如果指揮不動前臺，也應該反思一下自己有什么問題。”

“干掉壞干部，使用好干部，公司就有正氣了，就能走上正軌了。”

“我們是創業公司，就是一群有激情的人，沒有激情，不應該存在在這個群體里。如果處處提防員工，把精力放在績效考核這些事上，哪有精力做事？”

“制度不可能把問題說得清楚，我們還有企業文化！我們是文化治企！”

……

顯然，這些錯誤認知勢必導致組織設計產生大量的問題。企業家都是“老江湖”，按理來說不應該有這種天真的想法，為什么會掉入同樣的思維陷阱里呢？奇怪的是，就算這些組織設計的問題開始顯現，他們又會默認這類問題在所有企業都普遍存在，而不去反思自己的設計思路。更有意思的是，即使我們有理有據地指出了這些問題并提出了改進建議，更多的企業家還是會選擇視而不見。

設計組織似乎是主導者的私域，他們都無比自信，唯有失敗可以讓他們成長。那么，對于企業家的組織認知來說，是否也有同樣的成長規律呢？如果這個規律存在，似乎就解釋了我們上述的種種困惑。進一步看，如果我們找到了這種規律，似乎就可以在企業家不同的認知階段里，為他們匹配合適的組織設計。

二、組織認知的二維矩陣

企業家對于組織的認知有多個方面，但我們可以將其總結為兩個最本質的維度。

維度1：收權—放權

這個維度描述了企業家究竟是想讓權力集中，還是想讓權力分散。權力集中方便了控制，但壞處是可能導致決策效率低下、企業過于笨重；而權力分散可以更好地發揮下屬的能力，但壞處是可能導致失控并形成若干的風險。

這個維度企業家的選擇取決于他們對于人性或制度的信任，信任任何一個方面，都可能導致他們做出放權的決策。當然，對于這兩者的相信通常是不兼容的，信任人性的陽光面則會忽略制度建設，而信任制度則不會對人性的陽光面抱有太大希望。

維度2：科學—玄學

這個維度描述了企業家究竟是相信對系統的控制，還是相信對人的控制。前者把組織看做一個精密系統，希望通過建設這個系統來激活員工，提升組織能力；后者則更多關注員工個體，希望通過改造個體的能力和意愿來提升組織能力。

相信科學的企業家傾向于用系統來篩選出好員工，他們相信客觀數據，相信優勝劣汰；而相信玄學的企業家則希望通過言傳身教來改變員工，他們相信自己的領導力和對人的感覺。這兩者是二選一的關系，一種選擇天然排斥另一種選擇。

基于這兩個維度，我們可以建立一個“企業家組織認知的二維矩陣”（如圖1），將這些認知分為四種類型：

圖1：企業家組織認知的二維矩陣

資料來源：穆勝咨詢

一是“無知無畏”狀態，即選擇“放權—玄學”。這類企業家埋頭關注業務，相信自己的領導力可以感染員工，一起共創事業，他們充分信任團隊并給予了大量授權。

二是“嚴防死守”狀態，即選擇“收權—科學”。這類企業家全力建設制度，力圖通過各種管理工具將員工管控到極致。

三是“帝王心術”狀態，即選擇“收權—玄學”。這類企業家并不信任制度，而是希望用帝王術在員工之間制造沖突和重建平衡，達到管控的效果。

四是“道法自然”狀態，即選擇“放權—科學”。這類企業家通過設計科學的組織，讓員工在一定的約束中獲得授權，可以最大程度施展才華。

顯然，這四類狀態的企業家由于組織認知不同，能接納的組織設計方案也有不同。這就初步解釋了，他們在組織設計中為何如此執著，并對自己的錯誤和可能的解決方案視而不見。舉例來說，要讓一個處于“無知無畏”狀態的企業家認真設計組織，合理授權以防控業務失控風險，他們可能會反駁：“我們要把精力放在做事上，而不是放在猜忌上。”對于他的說法，我們很難去爭辯，大家不在一個邏輯體系里，很難形成有效的共識。

三、組織認知的成長規律

企業家對于組織的認知不是一成不變的，隨著企業的發展，他們會遭遇若干的問題，并且嘗試進行調整。在這個過程中，其組織認知也會一步步趨于成熟。如果說，一個人的戀愛觀的成長路徑大致趨于一致，那么，企業家的組織認知是否也類似的路徑呢？

基于一個企業家樣本群的深度跟蹤，我們可以統計出這個組織認知規律，勾勒出一個“企業家組織認知的成長曲線”（如圖2）。在這條曲線里，主要考慮兩個因素：一是企業家的操盤水平，水平如果夠高，就沒有必要去影響他們；二是企業家的自信程度，越是自信，越難被影響。需要說明的是，這條曲線的提出受到了鄧寧—克魯格效應（Dunning-Kruger Effect）的啟發。

圖2：企業家組織認知的成長狀態

資料來源：穆勝咨詢

接下來，我們需要對每個組織認知階段里企業家的行為模式進行說明，并且結合其自信的變化，說明他們進入下一階段的“關隘”。換言之，我們要探討他們為什么會拋棄原來堅持的組織認知。

第一階段：無知無畏

這類企業家滿眼都是業務，沒有組織的意識，以家文化、匪幫模式來替代組織，對人才有不切實際的高要求，“花蝴蝶”式地學習，看似無比勤奮，實則淺嘗輒止。

一方面，他們選擇放權。在創業團隊內部，他們對于人性很信任，認為都是“兄弟”，默認大家有能力有意愿，都想要在這個（自己看好的）賽道成就一番大事業，于是，他們敢于把后背交給兄弟，非常愿意放權。

另一方面，他們選擇玄學。他們對于組織管理的科學不信任，認為那都是陳舊腐朽的事物。一線或準一線城市的企業家醉心硅谷模式，將奈飛語錄奉為圣經，普遍認為自己可以“重新定義組織”；而下沉市場的企業家則認可成功學導師，渴望學習“大智慧”。這兩類企業家本質上是一類人，只是場景不同。

沿著上述組織認知，加上創業期業務飛速發展，這類企業家們會越來越自信，他們會將自己在業務上的成功強行歸因于自己“獨到的”組織認知，直到攀上“愚昧之巔”。而后，他們會發現自己過高估計了下屬的能力和意愿，原來被認為是“兄弟”的下屬紛紛擁兵自重，且能力有限。這種頻繁的負面反饋讓他們不得不進入組織認知的下一階段。

第二階段：嚴防死守

這類企業家掌舵的企業，業務已經步入正軌，有精力關注組織，開始想要建設組織能力。他們渴望管理科學的支持，但習慣于“碎片式”地學習，收集管理理論。

一方面，他們選擇收權。他們開始不相信“兄弟”，也不相信制度能夠管住人性的陰暗面，希望把權力集中在自己手中。

另一方面，他們選擇科學。他們渴望借助管理工具來控制組織，重點在于“如何管住員工”，但由于對管理科學認知有限，且沒有精力去系統學習，很容易掉入“特效藥”的陷阱，如相信“OKR包治百病”“價值觀考核打造組織能力”。這個階段的他們，開始與咨詢機構合作，但卻執著于要“買效果”，很容易發生甲乙方沖突。

這類組織認知的企業家，很快會發現自己過高估計了特效藥的威力，或者過低估計了系統建設組織所需要投入的成本。他們原來篤信“追求什么結果，就應該提出什么要求”，對于過程則不感興趣、不愿參與，但現實卻遠比他們的簡單理解復雜一萬倍。事實上，他們不是真的尊重管理科學，只是想要走捷徑，最終發現捷徑是死路。沿著過去的組織認知，他們墜落到“絕望之谷”，于是，只能被逼進了下一個階段。

第三階段：帝王心術

這類企業家掌舵的企業，業務達到一定規模甚至還在穩步增長，但其組織建設則進展不大。由于企業已經具備了一定行業地位，他們通常會有迷之自信，而且極其渴望個人崇拜。他們開始特別關注干部管理，對內琢磨帝王權術，對外則是“無感式”地學習。對于外部輸入的知識，他們并不會太認可，而是喜歡強調企業特色，并且把自己琢磨出來的“特色管理理論或方法”進行對外輸出。

一方面，他們選擇收權。他們已經堅定地不相信“兄弟”，也不再相信特效藥的管理工具，希望用“手腕”把權力集中在自己手中。

另一方面，他們選擇玄學。他們傾向于將大部分高管定義為“假高管”，喜歡提“灰度”，言必稱任正非，本質上是相信企業的基本盤，相信自己可以通過“紅棗+大棒”的模式馴化干部。

這類企業家通常會停留在這個認知階段，很難進階，道理很簡單，企業的業務基本盤讓他們足夠舒適。企業所謂的“成功”，成為了一個“大過濾器”，過濾掉了大部分企業家組織認知升級的可能性。當然，極少數有悟性的企業家會發現自己過高估計了帝王術的威力，當企業的規模超出了自己的管理半徑，重臣一定會反水背刺，此時的他們會從反思穿越“開悟拐點”，并勇敢地自我顛覆，進入到下一階段的“無人區”。

第四階段：道法自然

組織認知達到這個階段的企業家是鳳毛麟角。他們掌舵的企業，業務機會四溢，組織活力四射。他們自我認知清晰，對個人崇拜無感甚至厭惡。他們相信人心復雜，尊重管理科學，提倡以制度設計來凝聚人心。

一方面，他們選擇放權。他們信任制度的威力，利用制度將“人性的欲望”轉化為“創業精神”，在制度里設計可控的風險邊際。換言之，他們不計較一個項目的得失，很少做那種“領導親自掛帥打仗”“重金懸賞打堡壘”的事，而是設計平臺，提升創業成功的概率，再按照數學上的“大數原則”來收獲結果。

這類企業家相信管理是個復雜系統，認可確定性基礎上的灰度（而非都是灰度），不停投入成本打造組織，消除不確定性。他們在建設組織上的投入持續，任正非提出的“做企業就是磨好豆腐”、張瑞敏提出的“組織變革就是扭秧歌，走三步，退兩步”都是這種決心的體現。其實，很多企業家并非不認同這些觀點，而是不認可建設組織的過程中付出的這些成本。嘴上的認知不代表認知，對于成本的容忍才代表認知。

四、建議與行動

理解了企業家組織認知的成長曲線，我們似乎已經可以從這個視角得出若干有意義的結論了。基于企業規模和企業家的組織認知兩個維度，我們又可以建立一個二維矩陣將企業分為四類（如圖3）。

圖3：從組織認知看企業成長空間

資料來源：穆勝咨詢

第一類企業是“企業規模小—企業家高級認知”，這類企業的企業家擁有超越企業當前階段的清醒組織認知，這是他們未來成長的巨大底氣，甚至可以為業務帶來新局面。這類企業少量存在，他們是明日之星，社會經濟中的未來棟梁。

第二類企業是“企業規模小—企業家初級認知”，這類企業的企業家并不卓越，他們的成功更多來自于整體經濟或局部產業的紅利，更多是一種命運的垂青。不得不承認的是，運氣也可以讓企業家把企業做大。他們更像是經濟系統中的小草，存在的意義是豐富了生態，他們在等外部利好的“風”把自己吹上天。

第三類企業是“企業規模大—企業家初級認知”，這類企業就是被外部紅利吹上天的企業。他們的組織問題多多，但依賴命運的垂青，企業依然做到了相當的規模。但問題在于，這種業務上的成功讓企業家特別自信，且喜歡對外輸出管理模式。他們的大是“偽大”而非“偉大”，由于他們并沒有正確的組織認知，還對其他企業的組織建設起到了負面的引導作用。

第四類企業是“企業規模大—企業家高級認知”，這類企業極少存在，他們真正稱得上“偉大”，其根本的成長動力是企業家的組織認知。這種認知讓這類企業持續推動組織轉型，并最終成為了平臺型組織（Platform-based Organization），這種組織模式保證了他們能夠穿越若干的不確定性，最終實現基業長青。

通過對22家樣本企業的觀察，可以發現這些企業中大多數都是在圖中的兩條路徑上成長，即“明日之星”成長為“偉大企業”，“經濟小草”成長為“偽大企業”。極少數企業實現了路徑的躍遷（圖中虛線），只是因為這些企業的企業家在組織認知上有了難得的突破。這種突破很難，一方面是需要企業家自身放下驕傲，不停自省，另一方面則是需要一些外部的際遇，要有人或事在某個合適的階段出現，啟發他們。

現實是，絕大多數企業在這兩條路徑之間根本不可能交叉，這就好比是寫好了底層代碼的兩個不同系統，他們未來的發展幾乎是注定的。從本質上講，決定企業成長路徑的，就是企業家的組織認知。

進一步看，我們也可以形成如下有實踐指導意義的推論：

1. 組織認知是一種天賦（gift），有就是有，沒有就是沒有。

2. 這種天賦源于企業家自身的謙卑，本質上是源于他們對人的尊重，對平等自由的渴望。

3. 組織認知的天賦不足以讓企業家跨越認知曲線，但可以讓他們快速走過認知曲線。

4. 組織認知不足的企業家掌控大型企業，猶如小孩玩大車，結果一定是悲哀。

基于上述推論，對于企業家而言，放棄捷徑取巧，打磨組織認知，顯然是讓自己企業抵達偉大的不二法門。其實，企業家只要不相信組織設計和建設上的那些“特效藥”，自然能夠在實踐中獲得成長，并將成敗的經驗累積到自己的認知上。最怕的就是，絕大多數企業家會在“特效藥”不靈后，認為是“特效藥”沒選好，而不會認為“特效藥”根本就不存在。于是，他們的成敗經驗依然在一些散點上，不能構建成認知的體系，支持他們的認知階段躍升。

本文結論對于企業家身邊的負責組織與人力資源工作的CHO、HRVP或HRD，也有重要指導意義：

1. 現實中，大量企業的規模和企業家的組織認知都是不匹配的，依賴的是戰略紅利，并非組織紅利。企業業績好，不代表企業家組織認知高，切勿盲目崇拜，應該觀察企業家的客觀表現，定位其所處階段。

2. 當企業家似乎在兩個階段的中間時，就是處于臨界點，不要去打擾他，此時變數太大，諫言或行動一般不會有好結果。

3. 沒有達到第四階段之前，不要想為他們呈現平臺型組織的終局，只應考慮在當下階段如何滿足老板需求，并提示、規避相應風險。

4. HR的組織認知可以適度超前，但斷層超前于老板會有悲劇。除非HR具有大智慧，能夠駕馭這種“超級認知GAP”。